2019年是用友迈入新30年的第一年，也是3.0战略新时期的关键一年。用友32年来深耕企业服务领域，通过构建和运营全球领先的商业创新平台，服务超过627万家企业客户数智化转型发展，已成为数字经济时代推动中国企业数智化进程的领军企业。不同的机构、产品线、业务线，其运营模式、工作方式各具特色，可谓“百花齐放”；但另一方面，员工身处其中，相对缺少对统一使命、愿景和价值观的感知，为了让集团的使命、愿景、价值观深入到组织的“毛细血管”，成为公司一万八千余名员工的普遍共识，同时，在新的商业和社会环境下，更多地用文化来引导员工的言行，用文化激发其工作动力。用友集团决定将文化作为支撑企业战略落地的重要抓手，因而面向全集团的18000名员工开展了集团文化官暨价值观行为化的文化落地项目。
为了厘清该文化落地项目的具体目标，用友在项目启动前展开了广泛调研和访谈，并将目标聚焦为以下三点：
1. 在公司全员推行价值观行为化学习项目，通过价值观行为化的学习，让集团文化内化于心，外化于行，对员工日常的工作言行进行明确的引导，打造“力出一孔”、“上下同欲”的团队文化。
2. 实施集团文化官学习赋能项目，将各组织文化官作为文化落地的组织保障，并成为文化深植业务发展的关键一环，将文化融于业务，用文化助力业务发展。
3. 在公司全员推行价值观行为化考核，通过考核，让员工深度了解公司在其日常工作中的文化要求，将文化外化于行，固化于制。
在项目规划阶段，项目组广泛收集了公司高管、基层员工、人力、文化官甚至业界同行的需求和痛点建议。在对基层员工的访谈与调研过程中，项目组了解到这部分员工对企业文化的认知和实践还处于不了解的阶段，这使得他们的工作行为与企业所宣导的文化价值观脱钩。基于此，项目组将“文化即言行”作为此次文化落地项目的重要立足点。
该项目面向全体员工推广，但面对不同的人群其实施重点会有所差异，例如，对干部群体，项目组强化了“干部是文化的第一责任人”的理念；对文化官，项目组强化了“文化促进业务良性发展”的理念；而对普通员工，项目组强化了“文化即言行”的理念。
总的来看，文化官项目自2019年1月启动，分别于5月、8月进行了两批次文化官的赋能与认证工作，且价值观行为化研讨与文化官认证同步进行，并于2019年10月启动了全员价值观行为化学习轮训。
2019年，项目进入筹备期后，项目组面临的最大挑战在于选拔文化官并界定其职责范围。为了选拔出合格的文化官，项目组与各利益相关方，如组织负责人、人力资源负责人、文化官候选人进行了充分沟通，最终将文化官的角色界定为：组织文化的行为榜样、监督捍卫者和布道者。明确的人选定位，有效指引了各组织的文化官推荐工作，也为后续的项目实施奠定了坚实的基础。
由于大多数文化官来源于业务，缺少系统的文化建设和知识技能，所以对他们来说，文化官这一角色带来的任务与使命对其具有一定的挑战。而项目组的初衷是将企业文化落到每个员工的日常工作行为中，文化官在这一过程中扮演着重要的链接、传承与推动的作用，因此对文化官的赋能与激励尤为关键。总的来看，项目组对文化官的激励主要包括日常赋能与进阶激活两大部分。
在日常赋能中，项目组首先会为文化官提供系统的文化落地方法论，如每年组织1-2次训练营，在训练营中集中输入。同时，在日常工作中，不定期地组织经验分享会、交流会，并邀请在文化落地这一方面做得出色的兄弟单位在此类交流中分享经验，如今年8月份举办的文化官大会。项目组不仅组织文化官之间的交流分享会，还会牵头组织文化官与总裁的座谈会，使得文化官在向下传播企业文化的同时，能够更理解其所传递的文化与业务战略之间的关联，从而更加深刻地理解其作为文化官存在的意义与价值。
由于文化官均为业务骨干，他们背负着较大的业绩压力，其时间与精力都是非常紧张的资源，如何鼓励他们在文化落地这件事上投注更多的精力与热情是项目组不得不考虑的问题。为此，项目组会从以下几方面入手来激活文化官的热情：
首先，通过宣导文化落地的意义激发其内在使命感，让文化官们能自发地为了实现更高的目标投入更多精力在文化推广、落地中。一般来说，文化官作为部门的二/三把手本身具备较高的管理素养与眼界，因此激发其内在的自驱力和使命感能够有效调动其在文化落地中的积极性。
其次，设置进阶机制。授权、认证仅仅是一个开始，文化官需要不断精进才能满足公司逐步深入的文化落地需求。为了激励文化官不断向高阶进取，项目组设置了相应的进阶机制：按照文化官的资历、贡献等将其分为1-5星文化官。每一星阶的文化官需满足一定的条件才能进阶至下一星阶。在申请进阶时，文化官需提供相应的证明材料，项目组审核通过后，才能成功进阶。
最后，设定及时、可见的激励，比如，当文化官给新员工完成一次分享之后，项目组会直接在社群里授予荣耀勋章或者点亮头像，让文化官的价值能够及时得到认可。
价值观行为化考核是文化落地的关键一环，也是文化官的年度关键任务。在正式对员工进行价值观行为化考核之前，第一批认证的文化官牵头开展了约100场文化共识会，共覆盖3000余人，最终分别对用友的3个文化词条进行了行为化细分，并对每个价值观词条制定了1-5分的行为标准。
具体来看，这3个文化词条分别为：“用户之友”、“持续创新”、“专业奋斗”。每个词条按照行为符合程度被具体划为1-5分。
共识共创出明确的考核标准后，用友得以按照统一标准对全员进行价值观考核。由于用友是第一次实行面向集团全员的价值观行为化云端考核，这对各分/子公司的系统打通、项目节奏把控、员工认知、干部考核都是巨大的挑战。对此，项目组针对分公司、子公司、总部部门成立了对应的“价值观行为化考核实施群”，并向全员定期推送价值观行为化考核问与答的邮件和推介文章，同时，针对员工和干部，开发了对应的操作工具包，保障了考核的顺利落地。
项目组原计划在2019年底，仅在局部试点开展价值观行为化考核，但在年中阶段汇报会上，领导提出争取在年底实行全员价值观行为化考核。为此，项目组扩大了考核系统测试范围，同时加速了价值观行为化轮训，有力地支撑了全员价值观行为化考核的落地实施。
该项目取得了各业务组织一把手的认可与支持：价值观行为化考核转变了员工意识，激发了员工士气，助力了业绩提升，这些又反作用于企业文化，使之得到进一步强化，如此形成了良性循环。此外，在2019年底实行的全员敬业度调研中，员工敬业度得分较2018年提升3个百分点，超过中国市场平均得分11个百分点。在调研的22个维度中，“企业文化”（ “企业文化与价值观有效落地到我的日常工作行为中。”）维度的满意度较2018年提升6个百分点，得分增幅位居22个维度之首。
项目效果超出了项目组的预期，项目组总结了文化落地取得成功的关键点，如下：
将文化官和价值观行为化项目定位于帮助员工明确价值观行为要求，用文化助力业务健康发展。
用友将文化官定位于组织二把手、三把手，要求其来自于业务团队，正确的关键人定位使得项目事半功倍，这些文化官不仅具有高组织影响力和推动力，业务出身也使他们天然的将文化深植于业务，实现了文化指引业务，文化推动业务的项目初心。
项目组通过各种方式让高层领导发声，为项目站台，邀请他们通过培训开场致辞、专题访谈、文化宣传片等渠道谈文化、提要求，提升了各级组织对项目的重视，也维持了项目的持续曝光。
2019年全年，整个项目按照文化官产生-价值观行为化研讨-价值观行为化定稿-价值观行为化轮训-价值观行为化考核的节奏持续推进，规划合理，文化官既是项目对象，也是项目的组织保障，价值观行为既是项目目标，也是项目的内容保障，两条线同步推进，实现了价值的加和效应。
项目组主要采用文化团队的方式去落地企业文化，至今已形成了具有用友特色的文化落地方式。该文化团队主要包含4个角色，即一把手、文化官、文化大使与HR。4个角色各司其职：部门一把手是推动文化落地的“无冕之王”，主要负责为项目发声、站台；集团文化官则作为项目的关键人物，担当了文化布道者与捍卫者的角色；而文化大使则由用友的90后、95后担任，为企业文化注入“新鲜血液”，同时将文化渗透到组织的“毛细血管”中；HR作为项目的推动者，在整个过程中起着润滑剂与粘合剂的作用。作为全新组织管理模式，项目前半年处于探索阶段，在文化官的职责以及文化官与人力的配合机制方面不够完善，也是后期机制深化的重点。未来，项目组将继续沿用这种集中赋能、平台式供给的方式助力文化官的文化落地工作，同时也将推动文化官机制与业务战略更深层的绑定。另外，其将会进一步激发文化大使的活跃度，让年轻的先锋力量助力文化官的文化落地工作，持续推动文化与业务的相互作用、相互促进。
人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过3800 家，已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业正在享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。
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